Smrtni greh v službi – zavist

Ali ob pogledu na novo šefinjo, ki je brezhibno urejena, modno oblečena in veselega, nasmejanega obraza, najprej pomislite: »O, tudi jaz bi bila rada tako urejena«, že v naslednjem hipu pa se privoščljivo smejite, ko se zaleti v drsna vrata? Ali pa medtem ko vam šef razlaga o novem sklenjenem poslu, vi ob pogledu na fotografijo njegove žene in otrok na zimskih počitnicah v Dolomitih razmišljate, kaj bi bilo, če bi si na smučanju polomil nogo in bi morda vi prevzeli njegov položaj?
Po ugotovitvah španskih raziskovalcev z univerze Carlosa III. v Madridu ter univerz v Barceloni in Zaragozi, ki 90 odstotkov vseh ljudi v grobem delijo v štiri skupine: optimiste, pesimiste, zaupljive in zavistne, je med nami največ zavistnih. Takšnih naj bi bilo kar 30 odstotkov, delež posameznikov iz drugih skupin pa je približno 20-odstoten.
Mag. Barbara Suša, vodja komunikacijskih delavnic v podjetju, zavist razume tako, kot jo opredeljuje dr. Zoran Milivojević: »Zavist se občuti, ko subjekt meni, da ima nekdo drug neko vrednost, ki bi si jo želel imeti tudi sam. Ločimo konstruktivno in destruktivno zavist.«
Zavist na delovnem mestu ni nujno negativno čustvo, če nekoga motivira, da napreduje, doseže višji plačilni razred, izobrazbo, pridobi projekt itd. v primerjavi s tistim, ki mu to zavida. »O destruktivni zavisti govorimo takrat, ko se nekdo ravna po načelu: 'Naj sosedu krava crkne',« pojasnjuje Barbara Suša.
Zavist uničuje najuspešnejše time
Tanya Menon in Leigh Thompson v Harward Business Review (HBR) po desetletnemu proučevanju tisočih različnih delovnih organizacij ugotavljata, da je zavist prisotna v prav vseh strukturah ne glede na ekonomski položaj organizacije, v časih finančne krize pa se nekoliko okrepi. »Zavist ni nedolžna,« pravita raziskovalca. »Škoduje odnosom, moti delovne skupine in zmanjšuje učinkovitost organizacij.«
Zavist je po ugotovitvah omenjenih raziskovalcev najbolj negativna za tistega, ki jo čuti. »Ko je nekdo obseden z uspehi drugih, trpi njegova samozavest, posledično pa lahko delno ali v celoti sabotira svoja dejanja in škoduje svoji karieri. Zavist je težko nadzorovati, saj je za začetek že težko priznati, da čutimo to negativno čustvo, ki je tudi eden izmed izvirnih grehov. Ker ga je težko priznati, ga večina potlači, kar je najslabše, saj kasneje nezavedno izbruhne na površje v veliko hujši obliki, kot je primarno občuteno.«
Zavist je pogosta v ekipi dveh ljudi, ki sta si po položaju lahko enaka. Medtem ko je eden objektivno boljši pri doseganju rezultatov, je drugi veliko boljši pri navezovanju novih stikov in javnem predstavljanju. Za podjetje je to idealen tim, ki prinaša najboljše rezultate. A če se s čustvom zavisti ne ravna pravilno, se lahko tisti, ki je boljši performer in ne dobi priznanja za to, začne počutiti izdanega. V proučevanem primeru sta raziskovalca ugotovila, da se je njun na začetku zelo prijateljski odnos, ki je temeljil na tem, da bosta skupaj spremenila svet, sprevrgel v to, da je nekdanji superzvezdnik podjetja postal malodušen, drugi pa je podjetje zapustil. »Ko ljudje drugim zavidamo lepoto ali karizmo, lastnosti, ki jih je težko pridobiti, če jih nimaš, smo nagnjeni k temu, da te lastnosti podcenjujemo – 'ves njegov uspeh temelji le na sreči', 'več poslov je dobil, ker se druži s politiki'.« Druga stran pa začne dvomiti o pravičnosti odločitve višjih menedžerjev in celotnega podjetja, ki osebi, ki drugo tako podcenjuje, kot se je to zgodilo v omenjenem primeru, dovoljuje takšno obnašanje. Raziskovalca navajata še pogost primer, ko podrejeni ali druga skupina predlagajo dobro idejo, ki pa jo drugi zaradi zavisti popolnoma ignorirajo. »Nagnjeni smo tudi k temu, da ljudi, ki jim zavidamo, preprosto ignoriramo,« navajata raziskovalca. Abraham Tesser, psiholog, ugotavlja tudi, da se ljudje počutijo bolj prizadete, ko uspehe dosežejo njim bližnje osebe kot pa oddaljene. Uspehi neznancev so za ljudi gola statistika. Poslovni pari, ki ne znajo pravilno ravnati z zavistjo, se pogosto razidejo. Primerov je nešteto, Menonova in Thompson navajata primer Paula McCartneyja in Johna Lennona v skupini The Beatles, javno zelo znan je tudi primer Steva Wozniaka, soustanovitelja Appla.
»S tem se podjetju škoduje, ideje so zamujene, učinkovitost se zmanjša,« pravita raziskovalca, ki sta ugotovila tudi, da bodo zaposleni raje proučili in upoštevali ideje, ki pridejo od drugod, kot tiste, ki pridejo iz organizacije, od njihovih sodelavcev. Dvema skupinama vodij so dali v pregled ideje za rešitev določenega problema in jih prosili, da določijo, koliko denarja bi plačali za njih. Za rešitev, o kateri so menili, da prihaja od zunaj, bi namenili v povprečju 2470 dolarjev, za tisto, o kateri so menili, da prihaja iz organizacije, pa 1740 dolarjev. Vzrok za to naj bi bil občutek tveganja, da bomo izgubili status, če uporabimo kolegovo idejo. Če uporabimo idejo nekoga zunaj podjetja, menimo, da je to podjetno, če pa jo vzamemo od svojega kolega, dojemamo, kot da ga kopiramo. Iz tega izhaja strah pred izgubo statusa. Da bi verjetno izgubili status, če bi uporabili notranjo idejo, je v raziskavi menilo 36 odstotkov vodij. »Nepripravljenost na učenje od kolegov organizacije drago stane,« ugotavljata raziskovalca. »Vodje projektov rešitve iščejo zunaj podjetja, kar je bolj zamudno in tudi dražje.«
Slovenci bolj zavistni?
Kakšen je vpliv zavisti na delovnem mestu, je v magistrski nalogi na ekonomski fakulteti leta 2016 ugotavljala tudi Zala Šuman. Z anketo med 122 zaposlenimi, ki sicer ni dovolj velik vzorec, da bi ga lahko posplošili na vso slovensko populacijo, je ugotovila, da je 9,7 odstotka anketirancev že bilo zavistnih sodelavcu, 34 odstotkov jih je bilo žrtev zavistneža in 34 odstotkov jih je že doživelo zavist med sodelavci. Iz teorije izhaja, da je ljudem lažje priznati, da so bili žrtev zavistneža, kot pa da so bili sami že zavistni, navaja avtorica. Skupaj je zavist na delovnem mestu doživelo več kot tri četrtine vseh anketirancev, kar, kot navaja avtorica, pomeni, da je zavist na delovnem mestu zelo razširjen pojav. »Oseminšestdeset odstotkov anketirancev je bilo priča neupravičenemu napredovanju sodelavca, neupravičenih razlik v dohodkih med sodelavci in neupravičenih prevzetih zaslug za njihovo delo oziroma delo sodelavca.«
Na spletni strani Slomedia je bila leta 2012 objavljena raziskava, ki je pokazala, da sta najpogostejši lastnosti Slovencev delavnost z 88 odstotki in zavist s 76,8 odstotka. Boštjan M. Zupančič je, recimo, prepričan, da je zavistnost slovenskega naroda povezana z zgodovinskimi okoliščinami dolgoletne vladavine tujcev.
O lepih ženskah se slabše piše
Bradley J. Ruffle je leta 2012 v HBR ugotavljal, kakšen je vpliv fotografij ob prijavi na delovno mesto. V ZDA in Veliki Britaniji se v nasprotju z Evropo in Kitajsko namreč ne dogaja, da bi kandidati za delovno mesto k življenjepisu prilagali svoje fotografije. S kolegom Zeevom Shtudinerjem iz univerzitetnega centra Ariel v Izraelu sta najprej ugotovila, da je na zahodu velika večina kadrovskih oddelkov sestavljena iz ženskih vodij. Ko sta analizirala prijave na delovna mesta v Izraelu, pri katerih so bile k življenjepisu lahko priložene tudi fotografije, sta ugotovila, da so lepe ženske prejele šest odstotkov manj povabil na razgovor kot tiste, ki so bile povprečnega videza, in kar 23 odstotkov manj od žensk, ki fotografije niso priložile. »Lepotna kazen je bila veliko manjša, če je izbor kandidatov opravila agencija, verjetneje zato, ker ženski, ki v agenciji vodi razgovore, ne bo treba delati z lepo žensko kandidatko.«
Pri moških kandidatih je bilo ravno obratno. Lepši so dobili neprimerno več povabil na razgovore od moških povprečnega videza in tistih, ki niso priložili fotografije. Po ugotovitvah raziskovalcev so ženske, ki priložijo fotografijo, v nasprotju z moškimi, v očeh ocenjevalcev videti kot takšne, ki se preveč trudijo oglaševati same sebe. Raziskovalca upravam svetujeta, da v kadrovske oddelke zaposlijo več moških in tako zagotovijo več nepristranskosti v zaposlitvenih razgovorih.
Tudi Barbara Suša pri svojem delu opaža, da so si ženske na delovnem mestu večkrat tekmice kot kolegice. »Najvišjih položajev ženske pogosto ne dosežejo zaradi nevoščljivih sodelavk in manj zaradi moških nasprotovanj. Izvor večje ženske privoščljivosti pa lahko razberemo že iz pravljice o Pepelki.«
Rešitve
Kot meni Barbara Suša, je na delovnem mestu lahko neobvladana destruktivna oblika zavisti sprožilec mobinga, ki lahko dobi neslutene razsežnosti. To je strup, ki razjeda medsebojne odnose in zavira delovanje in rast podjetja. »Pomembno je, da so zaposleni dovolj čustveno pismeni in da znajo prepoznati in uravnavati svojo zavist, ki jo občutimo prav vsi.«
Treba je vedeti, nadaljuje sogovornica, da je namerno šikaniranje moralno sporno in da povzroča ogromno nematerialno in materialno škodo podjetju ter je tudi kaznivo dejanje. A vse to, kar sledi, prijava, procesi, obravnave, se zgodi samo zaradi čustveno neinteligentnih oseb. Podjetja, kjer prevladuje zastrupljeno delovno ozračje, nikakor ne morejo biti dolgoročno uspešna in konkurenčna.
Menonova in Thompson v HBR posameznikom svetujeta, naj zavisti ne potlačijo takoj, ko jo začutijo. »Raje naj premislijo, kaj natanko zavidajo, in to ugledajo v luči tega, kar zares cenijo.« Če so to stvari, ki se jih lahko naučiš, potem naj več pozornosti namenijo usvajanju novega znanja. Če pa so to stvari, ki se jih ne morejo naučiti, naj to sprejmejo in se posvetijo nadgradnji lastnih prednosti. »Čeprav je primerjanje z drugimi zelo naraven proces in je lahko tudi dejavnik motivacije, se je veliko bolje primerjati s samim seboj danes in nekoč. Če primerjamo svoje pretekle uspehe s sedanjimi, recimo prodajo pred petimi leti s prodajo danes, se takoj počutimo bolj samozavestne.«
pija.kapitanovic@delo.si