Komunikacija
Služba: Konflikt je v vsebini, ne v ljudeh
Zakaj je konfliktov v današnjem času vedno več? Kakšne strategije za obravnavo konfliktov poznamo?
Odpri galerijo
Konflikte je nujno sproti razreševati. FOTO: Shutterstock
Po mnenju uglednega slovenskega bančnika, dolgoletnega člana uprave Banke Koper, danes pa predsednika nadzornikov Intereurope Vojka Čoka nuja za vse intenzivnejšo obravnavo konfliktov, s katero se soočamo v sedanjosti, ni stvar trenutka, ampak nezadržnega trenda vse večje medsebojne povezanosti in soodvisnosti kot posledica globalizacije, ki ji daje poseben pečat ekonomija obsega.
»Majhna gospodarstva so za to še posebej občutljiva. Če pogledamo samo obseg in strukturo slovenskega izvoza in uvoza po državah in vrstah blaga, vidimo kako potencialno ranljivi smo. Zato moramo kot majhna ekonomija konflikte, ki izhajajo iz različnih interesov, skrbno spremljati in pravočasno ustrezno ukrepati, da bi vsaj ublažili negativne posledice konfliktov.«
S konflikti pa se soočamo ne le navzven ampak tudi znotraj države. Tukaj je po mnenju sogovornika pomemben dejavnik že dlje časa trajajoč boj za oblast In prevlado. »Med najbolj opaznimi žrtvami tega spopada so tudi gospodarstvo in nekateri veliki javni sistemi. To se potrjuje skozi afere, ki zasenčujejo uspehe in v katerih so se izkazali predvsem spretneži, ki jim je uspelo, nekaterim še vedno uspeva, socializirati stroške in privatizirati dohodke.«
Cilj in pot sta nedeljiva celota
Našo državo in naše prebivalce bolj kot razveseljujejo uspehi, tarejo težave. Po mnenju Čoka, je del težave v tem, da si zastavljamo visoko doneče cilje, na da bi videli realno pot do njih, v drugih pa tavamo brez določenega cilja. »Cilj in pot sta nedeljiva celota. Cilj brez poti je iluzija, pot brez cilja pa tavanje, ki je na trenutke lahko tudi uspešno, vendar nas ne sme zavesti.« Šibka stran slovenske družbe je po mnenju sogovornika neučinkovito upravljanje zlasti velikih sistemov. »Mnogi bi to slabost odpravljali kar z njihovo ukinitvijo, ali vsaj redukcijo in privatizacijo. Sam se nagibam k prepričanju, da je slabosti velikih sistemov treba odpravljati premišljeno in odgovorno, ne pa na osnovi parcialnih in kratkoročnih interesov in videnj ter plitkega razmišljanja in nerazumevanja. Vsekakor pa je to trajna naloga. Ne vidim razloga, da ne bi bili pri tem uspešni. Kot bi rekel Valentin Vodnik, um nam je bil vendarle dan.«
Konfliktov je tako v naši družbi polno, od razvojnih konceptov, odnosa do okolja do tistih na mikrokozmosu podjetji in posameznikov, recimo glede vrednotenja delovnih mest, delovnih pogojev, plačnih nesorazmerji, bonitet. V konfliktih med podjetji prevladujejo vsebine, ki se nanašajo na izpolnjevanje pogodb, uveljavljanje lastniških razmerij, spoštovanje poslovnih standardov itd, pravzaprav kot pojasnjuje Čok, je verodostojen seznam mnogoterih konfliktov najti na sodišču, kjer imajo vedno ogromno dela.
Konflikt je stalnica
Dejanski in potencialni konflikti, v medsebojnih odnosih, če jih razumemo kot nasprotje ali različnost interesov in pogledov, so stalnica in so neizogibni v družbi in še posebej v medsebojno odvisnih družbah. »S tega vidika moramo biti pripravljeni sprejemati vsakokratne konflikte tudi kot nabor različnih izhodišč za oblikovanje končnih rešitev. Seveda pa moramo biti sposobni različnost sprejemati kot prednost in priložnost, ne kot zmoto ali napako, če ne še kaj bolj skrajnostnega,« pojasnjuje Čok.
Iz konflikta je mogoče potegniti rešitev ali celo nove ideje in inovacije, če konflikte jemljemo kot nekaj normalnega, naravnega in pričakovanega. »Zavedati se moramo, da se dve želji, ki se medsebojno izključujeta, ne moreta izpolniti v celoti. V konfliktu torej ne iščemo pravljičnih rešitev, ki jih ni. Vsaka stran mora imeti priložnost podati argumente, poslušati in slišati eden drugega ter imeti razvito sposobnost popuščanja,« pojasnjuje Sandi Kofol, psiholog iz podjetja OK Consulting, ki se ukvarja s svetovanjem na področju organizacijske poslovne psihologije.
Kjerkoli pride do konflikta pa je pomembna vsebina konflikta. »Vsak konkreten konflikt je že na začetku obsojen na poraz, saj se na koncu vedno oblikuje neka rešitev. Ker so dejanske in potencialne konfliktne situacije trajni sestavni del medsebojnih odnosov, je pomembno, da neprijazen zaključek konflikta ne pomeni apriorno prekinitev odnosov ali celo sprožitev sovražnih ravnanj. Glede na rastoče trende vse večje soodvisnosti in povezanosti bi bilo to v poslovnem svetu, kjer je racionalnost izrazita vrednota, še posebej nerazumno,« dodaja Čok.
Tu je velika odgovornost delovanja vodstvenih struktur, menijo naši sogovorniki. Vzpostaviti in vzdrževati je potrebno kulturo dialoga in spoštovanja človekovega dostojanstva ne glede na formalni status posameznika. »Pri tem je poseben poudarek na pravočasnosti zaznave in razumevanju nastanka konfliktnih situacij. Čas in energija porabljena za preventivno delovanje v ta namen sta veliko bolj učinkovita kot pa za popravke napačnih pristopov.«
Z vedenjem odražamo vrednote
Tudi Matjaž Merkan, generalni direktor podjetja Weiler Abrasives stavi na preventivo pri reševanju konfliktov. Čeprav se sliši morda kot oguljena fraza, pa je tudi za pozitivno razreševanje konfliktov pomembna dobro zastavljena strategija. »V njej definiramo cilje in povemo, kako do ciljev ter, kar je tudi izjemno pomembno, kako do ciljev ne bomo hodili, ker to ni v skladu z našimi vrednotami. Verjamemo, da vrednote olajšajo, da ne pride do konflikta oz. da stvari člani podjetja razumemo podobno. Vedenja so tista, ki povedo, ali se vedemo v skladu z vrednotami. Za vedenja pa verjamemo, da vodijo k odličnosti, spodbujajo dobre odnose in delajo konflikte produktivne.« Ker imajo v podjetju zapisano, kakšna vedenja so med sodelavci pričakovana, je to po besedah sogovornika »trden okvir, ki se ga lahko konkretno oprimemo, ko se morda zdi, da bi lahko zašli v neproduktivne konflikte.«
Vzrok konfliktov je po njegovih izkušnjah najpogosteje v nerazumevanju drugega področja, do česar pogosteje prihaja predvsem v raznolikih delovnih skupinah, ki pa so vedno pogostejše. »Ko smo različnih mnenj, na katerem koli področju, moramo imeti vsi priložnost predstaviti poglede in argumente, a se ob tem zavedati, da je rešitev v kompromisu in da morda naši pogledi ne bodo upoštevani. Kljub temu se morajo člani zavezati, da bodo tudi v primeru neupoštevanja njihovih pogledov, skupno rešitev podprli. Če temu ni tako, lahko pride do skritega konflikta.«
Pomembna je vsebina ne oseba
Tukaj se lahko pojavi problem. Tisti, ki prepirov ne znajo konstruktivno reševati, so običajno tudi tisti, ki jih po nepotrebnem povzročajo. »Nekateri to počnejo zavestno z namenom manipulacije in želijo priti na ta način do določene osebne koristi. Drugi pa počnejo to nezavedno in takrat govorimo o konfliktnih osebah, ki vsakič, ko ni v celoti uresničena njihova želja ali obstaja verjetnost, da v prihodnosti ne bo, odreagirajo z določeno obliko nekonstruktivnega vedenja. Želje, ki jim na začetku niso bile najbolj pomembne, v trenutku, ko bi se jim morali odpovedati delno ali v celoti, postanejo najpomembnejša stvar in se za njih borijo kot bi šlo skoraj za življenje ali smrt. O teh ljudeh govorimo, da stvari preveč jemljejo osebno in da ne znajo ločiti lastnih želja od njihove vrednosti bitja kot takega,« pojasnjuje Sandi Kofol.
Ko se to dogaja pogosto, govorimo o toksičnih odnosih. »Oblik toksičnih odnosov je veliko in te so največkrat bolj moteče in kot sama vsebina. Kažejo se v slabih medsebojnih odnosih, osebje odvračajo od soočanja s pravimi vsebinami poslovnih izzivov, povečujejo absentizem, zapravljajo operativno in razvojno energijo, vnašajo negotovost in vzbujajo dvome tudi v najbolj prepričljive odločitve, škodijo ugledu podjetja in nazadnje vplivajo tudi na poslovne rezultate,« dodaja Čok.
Vzrok za konflikt je po besedah Merkana pogosto tudi v nejasnosti okoli dogovorov. »Izjemnega pomena je, da natančno določimo, kaj kdo do kdaj naredi in se tega držimo. Če tega ni, se pojavijo konflikti.«
Ko se ti pojavijo in normalno je, da se pojavijo, potem je tudi po njegovem mnenju ključnega pomena, da razumemo, da konflikt zadeva vsebino in ne ljudi. »Ob tem pa si morajo udeleženci v konfliktu zaupati, da je nasprotovanje drugih dobronamerno, v prid najboljše rešitve, ki je v skladu s strategijo organizacije,« pojasnjuje Merkan.
Konstruktivno reševanje konfliktov postaja v današnjem izjemno globalnem konkurenčnem okolju odločilno. »Vodenje in upravljanje zgolj po strokovni liniji danes ne zadoščata. Zaradi naglega razvoja to tudi objektivno ni možno. Če upravljamo le po strokovni liniji, sta rast in razvoj talca vodenja in upravljanja, ki se ne prilagaja času in okoliščinam. Zato tudi potenciali teh podjetij niso ustrezno izkoriščeni. V razmerah rastoče in globalne konkurence je to lahko tudi usodno,« je prepričan Čokl. Po njegovem mnenju tako čustvena inteligenca postaja vse pomembnejši dejavnik uspešnega vodenja. Vodenje more biti v tem primeru usmerjeno v spoznavanje in razumevanje sodelavca kot osebnosti in ne le kot enega od mnogih. Na temeljih čustvene inteligence lahko v veliki večji meri vključujemo potenciale posameznika v podporo aktivnostim in procesom v podjetju.
OKVIR Strategije reševanja konfliktov
Sandi Kofol, univ. dipl. psiholog iz OK Consulting pri svojem delu uporablja pet strategij reševanja konfliktov, ki se uporabijo glede na situacijo.
Strategija umika je uporabna takrat, ko gre za situacijo, kjer nam situacija kot taka ni pomemebna, ravno tako pa tudi ljudje, ki se jih tiče.
Strategija prevlade je uporabna v kriznih situacijah, ko je nujno hitro odreagirati, kljub slabemu počutju ljudi, ki so vključeni, saj sicer ne bomo preživeli mi, posel ali podjetje.
Strategija zglajevanja je uporabna, ko moramo poskrbeti za ljudi, ki so se odpovedovali svojim željam, zdaj pa je treba poskrbeti tudi za njih.
Strategija kompromisa je uporabna, ko želimo narediti ustrezno razmerje med zadovoljstvom ljudi in našimi cilji.
Strategija soočanja argumentov je najkoristnejša. Dobro bi bilo, da je ta naša najbolj pogosto uporabljana, ko želimo z osebo, s katero smo v konfliktu, imeti dober odnos na dolgi rok, vendar je možna le, če imamo na razpolago dovolj časa.
Poudarki: Vojko Čok, predsednik nadzornikov Intereurope: Če upravljamo le po strokovni liniji, sta rast in razvoj talca vodenja in upravljanja, ki se ne prilagaja času in okoliščinam. Zato tudi potenciali teh podjetij niso ustrezno izkoriščeni. V razmerah rastoče in globalne konkurence je to lahko tudi usodno
Sani Kofol, psiholog iz podjetja OK Consulting: Konflikte osebe so tiste, ki vsakič, ko ni v celoti uresničena njihova želja ali obstaja verjetnost, da v prihodnosti ne bo, odreagirajo z določeno obliko nekonstruktivnega vedenja.
»Majhna gospodarstva so za to še posebej občutljiva. Če pogledamo samo obseg in strukturo slovenskega izvoza in uvoza po državah in vrstah blaga, vidimo kako potencialno ranljivi smo. Zato moramo kot majhna ekonomija konflikte, ki izhajajo iz različnih interesov, skrbno spremljati in pravočasno ustrezno ukrepati, da bi vsaj ublažili negativne posledice konfliktov.«
S konflikti pa se soočamo ne le navzven ampak tudi znotraj države. Tukaj je po mnenju sogovornika pomemben dejavnik že dlje časa trajajoč boj za oblast In prevlado. »Med najbolj opaznimi žrtvami tega spopada so tudi gospodarstvo in nekateri veliki javni sistemi. To se potrjuje skozi afere, ki zasenčujejo uspehe in v katerih so se izkazali predvsem spretneži, ki jim je uspelo, nekaterim še vedno uspeva, socializirati stroške in privatizirati dohodke.«
Cilj in pot sta nedeljiva celota
Našo državo in naše prebivalce bolj kot razveseljujejo uspehi, tarejo težave. Po mnenju Čoka, je del težave v tem, da si zastavljamo visoko doneče cilje, na da bi videli realno pot do njih, v drugih pa tavamo brez določenega cilja. »Cilj in pot sta nedeljiva celota. Cilj brez poti je iluzija, pot brez cilja pa tavanje, ki je na trenutke lahko tudi uspešno, vendar nas ne sme zavesti.« Šibka stran slovenske družbe je po mnenju sogovornika neučinkovito upravljanje zlasti velikih sistemov. »Mnogi bi to slabost odpravljali kar z njihovo ukinitvijo, ali vsaj redukcijo in privatizacijo. Sam se nagibam k prepričanju, da je slabosti velikih sistemov treba odpravljati premišljeno in odgovorno, ne pa na osnovi parcialnih in kratkoročnih interesov in videnj ter plitkega razmišljanja in nerazumevanja. Vsekakor pa je to trajna naloga. Ne vidim razloga, da ne bi bili pri tem uspešni. Kot bi rekel Valentin Vodnik, um nam je bil vendarle dan.«
Konfliktov je tako v naši družbi polno, od razvojnih konceptov, odnosa do okolja do tistih na mikrokozmosu podjetji in posameznikov, recimo glede vrednotenja delovnih mest, delovnih pogojev, plačnih nesorazmerji, bonitet. V konfliktih med podjetji prevladujejo vsebine, ki se nanašajo na izpolnjevanje pogodb, uveljavljanje lastniških razmerij, spoštovanje poslovnih standardov itd, pravzaprav kot pojasnjuje Čok, je verodostojen seznam mnogoterih konfliktov najti na sodišču, kjer imajo vedno ogromno dela.
Konflikt je stalnica
Dejanski in potencialni konflikti, v medsebojnih odnosih, če jih razumemo kot nasprotje ali različnost interesov in pogledov, so stalnica in so neizogibni v družbi in še posebej v medsebojno odvisnih družbah. »S tega vidika moramo biti pripravljeni sprejemati vsakokratne konflikte tudi kot nabor različnih izhodišč za oblikovanje končnih rešitev. Seveda pa moramo biti sposobni različnost sprejemati kot prednost in priložnost, ne kot zmoto ali napako, če ne še kaj bolj skrajnostnega,« pojasnjuje Čok.
Iz konflikta je mogoče potegniti rešitev ali celo nove ideje in inovacije, če konflikte jemljemo kot nekaj normalnega, naravnega in pričakovanega. »Zavedati se moramo, da se dve želji, ki se medsebojno izključujeta, ne moreta izpolniti v celoti. V konfliktu torej ne iščemo pravljičnih rešitev, ki jih ni. Vsaka stran mora imeti priložnost podati argumente, poslušati in slišati eden drugega ter imeti razvito sposobnost popuščanja,« pojasnjuje Sandi Kofol, psiholog iz podjetja OK Consulting, ki se ukvarja s svetovanjem na področju organizacijske poslovne psihologije.
Kjerkoli pride do konflikta pa je pomembna vsebina konflikta. »Vsak konkreten konflikt je že na začetku obsojen na poraz, saj se na koncu vedno oblikuje neka rešitev. Ker so dejanske in potencialne konfliktne situacije trajni sestavni del medsebojnih odnosov, je pomembno, da neprijazen zaključek konflikta ne pomeni apriorno prekinitev odnosov ali celo sprožitev sovražnih ravnanj. Glede na rastoče trende vse večje soodvisnosti in povezanosti bi bilo to v poslovnem svetu, kjer je racionalnost izrazita vrednota, še posebej nerazumno,« dodaja Čok.
Tu je velika odgovornost delovanja vodstvenih struktur, menijo naši sogovorniki. Vzpostaviti in vzdrževati je potrebno kulturo dialoga in spoštovanja človekovega dostojanstva ne glede na formalni status posameznika. »Pri tem je poseben poudarek na pravočasnosti zaznave in razumevanju nastanka konfliktnih situacij. Čas in energija porabljena za preventivno delovanje v ta namen sta veliko bolj učinkovita kot pa za popravke napačnih pristopov.«
Z vedenjem odražamo vrednote
Tudi Matjaž Merkan, generalni direktor podjetja Weiler Abrasives stavi na preventivo pri reševanju konfliktov. Čeprav se sliši morda kot oguljena fraza, pa je tudi za pozitivno razreševanje konfliktov pomembna dobro zastavljena strategija. »V njej definiramo cilje in povemo, kako do ciljev ter, kar je tudi izjemno pomembno, kako do ciljev ne bomo hodili, ker to ni v skladu z našimi vrednotami. Verjamemo, da vrednote olajšajo, da ne pride do konflikta oz. da stvari člani podjetja razumemo podobno. Vedenja so tista, ki povedo, ali se vedemo v skladu z vrednotami. Za vedenja pa verjamemo, da vodijo k odličnosti, spodbujajo dobre odnose in delajo konflikte produktivne.« Ker imajo v podjetju zapisano, kakšna vedenja so med sodelavci pričakovana, je to po besedah sogovornika »trden okvir, ki se ga lahko konkretno oprimemo, ko se morda zdi, da bi lahko zašli v neproduktivne konflikte.«
Vzrok konfliktov je po njegovih izkušnjah najpogosteje v nerazumevanju drugega področja, do česar pogosteje prihaja predvsem v raznolikih delovnih skupinah, ki pa so vedno pogostejše. »Ko smo različnih mnenj, na katerem koli področju, moramo imeti vsi priložnost predstaviti poglede in argumente, a se ob tem zavedati, da je rešitev v kompromisu in da morda naši pogledi ne bodo upoštevani. Kljub temu se morajo člani zavezati, da bodo tudi v primeru neupoštevanja njihovih pogledov, skupno rešitev podprli. Če temu ni tako, lahko pride do skritega konflikta.«
Pomembna je vsebina ne oseba
Tukaj se lahko pojavi problem. Tisti, ki prepirov ne znajo konstruktivno reševati, so običajno tudi tisti, ki jih po nepotrebnem povzročajo. »Nekateri to počnejo zavestno z namenom manipulacije in želijo priti na ta način do določene osebne koristi. Drugi pa počnejo to nezavedno in takrat govorimo o konfliktnih osebah, ki vsakič, ko ni v celoti uresničena njihova želja ali obstaja verjetnost, da v prihodnosti ne bo, odreagirajo z določeno obliko nekonstruktivnega vedenja. Želje, ki jim na začetku niso bile najbolj pomembne, v trenutku, ko bi se jim morali odpovedati delno ali v celoti, postanejo najpomembnejša stvar in se za njih borijo kot bi šlo skoraj za življenje ali smrt. O teh ljudeh govorimo, da stvari preveč jemljejo osebno in da ne znajo ločiti lastnih želja od njihove vrednosti bitja kot takega,« pojasnjuje Sandi Kofol.
Ko se to dogaja pogosto, govorimo o toksičnih odnosih. »Oblik toksičnih odnosov je veliko in te so največkrat bolj moteče in kot sama vsebina. Kažejo se v slabih medsebojnih odnosih, osebje odvračajo od soočanja s pravimi vsebinami poslovnih izzivov, povečujejo absentizem, zapravljajo operativno in razvojno energijo, vnašajo negotovost in vzbujajo dvome tudi v najbolj prepričljive odločitve, škodijo ugledu podjetja in nazadnje vplivajo tudi na poslovne rezultate,« dodaja Čok.
Vzrok za konflikt je po besedah Merkana pogosto tudi v nejasnosti okoli dogovorov. »Izjemnega pomena je, da natančno določimo, kaj kdo do kdaj naredi in se tega držimo. Če tega ni, se pojavijo konflikti.«
Ko se ti pojavijo in normalno je, da se pojavijo, potem je tudi po njegovem mnenju ključnega pomena, da razumemo, da konflikt zadeva vsebino in ne ljudi. »Ob tem pa si morajo udeleženci v konfliktu zaupati, da je nasprotovanje drugih dobronamerno, v prid najboljše rešitve, ki je v skladu s strategijo organizacije,« pojasnjuje Merkan.
Konstruktivno reševanje konfliktov postaja v današnjem izjemno globalnem konkurenčnem okolju odločilno. »Vodenje in upravljanje zgolj po strokovni liniji danes ne zadoščata. Zaradi naglega razvoja to tudi objektivno ni možno. Če upravljamo le po strokovni liniji, sta rast in razvoj talca vodenja in upravljanja, ki se ne prilagaja času in okoliščinam. Zato tudi potenciali teh podjetij niso ustrezno izkoriščeni. V razmerah rastoče in globalne konkurence je to lahko tudi usodno,« je prepričan Čokl. Po njegovem mnenju tako čustvena inteligenca postaja vse pomembnejši dejavnik uspešnega vodenja. Vodenje more biti v tem primeru usmerjeno v spoznavanje in razumevanje sodelavca kot osebnosti in ne le kot enega od mnogih. Na temeljih čustvene inteligence lahko v veliki večji meri vključujemo potenciale posameznika v podporo aktivnostim in procesom v podjetju.
OKVIR Strategije reševanja konfliktov
Sandi Kofol, univ. dipl. psiholog iz OK Consulting pri svojem delu uporablja pet strategij reševanja konfliktov, ki se uporabijo glede na situacijo.
Strategija umika je uporabna takrat, ko gre za situacijo, kjer nam situacija kot taka ni pomemebna, ravno tako pa tudi ljudje, ki se jih tiče.
Strategija prevlade je uporabna v kriznih situacijah, ko je nujno hitro odreagirati, kljub slabemu počutju ljudi, ki so vključeni, saj sicer ne bomo preživeli mi, posel ali podjetje.
Strategija zglajevanja je uporabna, ko moramo poskrbeti za ljudi, ki so se odpovedovali svojim željam, zdaj pa je treba poskrbeti tudi za njih.
Strategija kompromisa je uporabna, ko želimo narediti ustrezno razmerje med zadovoljstvom ljudi in našimi cilji.
Strategija soočanja argumentov je najkoristnejša. Dobro bi bilo, da je ta naša najbolj pogosto uporabljana, ko želimo z osebo, s katero smo v konfliktu, imeti dober odnos na dolgi rok, vendar je možna le, če imamo na razpolago dovolj časa.
Poudarki: Vojko Čok, predsednik nadzornikov Intereurope: Če upravljamo le po strokovni liniji, sta rast in razvoj talca vodenja in upravljanja, ki se ne prilagaja času in okoliščinam. Zato tudi potenciali teh podjetij niso ustrezno izkoriščeni. V razmerah rastoče in globalne konkurence je to lahko tudi usodno
Sani Kofol, psiholog iz podjetja OK Consulting: Konflikte osebe so tiste, ki vsakič, ko ni v celoti uresničena njihova želja ali obstaja verjetnost, da v prihodnosti ne bo, odreagirajo z določeno obliko nekonstruktivnega vedenja.
